LA ARH EN AMBIENTE DINÁMICO Y COMPETITIVO

Un campo tan dinámico y competitivo como el del talento humano no se encuentra exento de enfrentarse a una serie de retos o desafíos provenientes del contexto socio-económico donde se desenvuelve. Estos retos, de acuerdo a si se están preparados o no para asumirlos, pueden representar oportunidades o amenazas para el negocio. En tal sentido, un profesional de RRHH debe tener presente esta problemática y ser lo suficientemente flexible como para adaptarse a estos desafíos, y más aún, estar preparado para enfrentarlos exitosamente.

Los procesos de apertura que han vivido los países en los últimos años, las modificaciones en legislación laboral, desajustes en el mercado laboral y decisiones empresariales que afectan la estabilidad en el trabajo han causado una crisis de confianza que afectan el bienestar, el compromiso y la identidad de los empleados con las organizaciones, con sus efectos en la calidad de vida, pero también en la productividad y rendimiento. Al menos tres (3) prácticas se relacionan con este tema: relaciones vida y trabajo, refuerzo del compromiso y responsabilidad social empresarial.

Sherman, Bohlander & Snell (1999), señalan cinco desafíos competitivos para la moderna Administración de RRHH:

• Hacia la globalización: Circunstancias como la apertura de mercados, los tratados de libre comercio y la orientación hacia la exportación, originan que muchas compañías busquen prosperar a través de oportunidades de negocio en mercados globales.Sin embargo, si una organización no está preparada para enfrentar este desafío, la globalización puede transformarse en un serio problema. La llegada de transnacionales o empresas de mayor envergadura a nuestro mercado puede ser fatal si no se es competitivo.

Insertarse en el mercado global depende de las reglas de juego que coloque el Estado (existen países cuyas leyes y normativas atraen y facilitan la inversión) pero, sea cual fuere el contexto, la Administración del Talento Humano debe estar preparada para asumir sus responsabilidades. Para la Administración del Talento Humano enfrentarse a la globalización debe:

~Atraer a la empresa profesionales flexibles, modernos y orientados hacia los negocios internacionales.

~Capacitar al talento humano en temas “hacia la globalización”, como idiomas, comercio internacional, relaciones internacionales, etc.

~Desarrollar y perfeccionar a aquel talento humano que tendría mayor contacto internacional o que viajaría a otras realidades, en temas como culturas, geografía, leyes, prácticas de negocios diferentes, etc.

~Incluir dentro de la cultura organizacional la valorización de los mercados internacionales.

• Incorporación de nuevas tecnología: Es sorprendente darse cuenta que hace menos de 15 años la computadora o el teléfono celular eran artículos de lujo, y palabras como Internet o software eran casi desconocidas. Indudablemente, la tecnología, especialmente aplicada a la informática y a los medios de comunicación se ha desarrollado a pasos agigantados.

La influencia de la tecnología informática en el recurso humano se ha hecho patente con el surgimiento de software para administración de planillas, evaluación del desempeño, medición del clima organizacional, etc.; que en mayor o menor medida se vienen utilizando y perfeccionando. Pero además, la informática ha originado que prácticamente todo trabajador calificado necesite incorporar este tema a su perfil profesional. Por ello:

+Los diseños de puesto han sido modificados para incluir habilidades y conocimientos relacionados con la informática. Por ejemplo: un puesto de secretaria puede requerir habilidades en elaboración de gráficos Excel.

+Los procesos de reclutamiento y selección valoran (y en la mayoría de los casos exigen) habilidades de informática de acuerdo al puesto. Por ejemplo: se valora más a un gerente si sabe preparar sus exposiciones en power point.

+Las áreas de capacitación han incluido diversos programas de entrenamiento en software.

• Administración del cambio: La exigencia del cambio es tal que se definen dos tipos: cambio reactivo y cambio proactivo. El primero ocurre después que las fuerzas externas afectan el desempeño de la organización; este cambio es importante pues ante una situación dada, una organización debe tener “reflejos” rápidos y actuar con inmediatez. Sin embargo, en la actualidad, se recomiendan cambios proactivos: aquellos que buscan una evolución iniciada para aprovechar oportunidades que se presentan. Ejemplo: Si un banco espera la estrategia de su mayor competidor para combatirla, estamos ante un cambio reactivo (ojo que eso no impide que esta contra estrategia sea exitosa). Pero mucho mejor es que ese mismo banco, en vez de esperar a su competidor, ponga en marcha su propia estrategia (cambio proactivo), así no solamente tendría una nueva estrategia sino que marcaría un liderazgo en el sector. 
  

• Desarrollo del capital humano: Vivimos una “era del conocimiento”. Antes, hasta hace apenas 15 ó 20 años todavía el eje central de las empresas era su capital económico y sus bienes materiales, las empresas se preocupaban por tener la materia prima y competían por obtenerla más rápido, por ejemplo, extraer caucho o importar muebles exclusivos. Ahora, esos bienes materiales son relativamente fáciles de conseguir pues los mercados se han liberalizado, las fronteras económicas han caído y los medios de comunicación permiten un comercio mucho más fluido. Por ello, si bien es cierto que “lo material” continúa siendo importante, el eje central de las organizaciones ha pasado a las habilidades, conocimientos y actitudes de los trabajadores. 
  
• https://www.youtube.com/watch?v=Rql9_70fFMs

ARH COMO PROCESO

Los 4 procesos básicos en la administración de los recursos humanos

El área de Recursos Humanos es estratégica dentro de toda organización, depende de la estructura adoptada, así como de la cultura existente en la misma. Sin embargo, existen 4 procesos básicos en la administración de personal que se aplican a organizaciones de cualquier clase y tamaño, estando interrelacionados estrechamente y siendo interdependientes. Según Chiavenato, la interacción de los procesos de la administración del recurso humano, obliga a que cualquier cambio producido en uno de ellos influya en los otros, lo que a su vez origina nuevos cambios en los demás, generándose adaptaciones y ajustes en todo el sistema.

A continuación se enlistan los 4 procesos básicos que toda organización debe considerar para la correcta administración de su personal: 

 

1.- Atracción: Los procesos de atracción se relacionan con el suministro de personas a la organización. Se trata de abastecer la organización con los talentos humanos necesarios para su funcionamiento. Este subsistema implica todas las actividades relacionadas con planeación estratégica de R.H., investigación de mercados, reclutamiento y selección de personal.

2.- Integración: Los procesos de integración incluyen los primeros pasos de los nuevos miembros en la organización, el diseño del cargo que debe desempeñarse, así como la evaluación del mismo. En consecuencia, se busca que los nuevos miembros adopten las bases y premisas del funcionamiento organizacional, y entiendan cuál será su colaboración en este aspecto, mediante programas dirigidos para familiarizarlos con la cultura organizacional.

 

3.- Retención: Los procesos de retención implican una serie de cuidados especiales, entre los que sobresalen los planes de compensación monetaria, beneficios sociales, seguridad e higiene, relaciones laborales, y el clima organizacional.

4.- Desarrollo: Los procesos de desarrollo de personal representan inversiones efectuadas en las personas y la empresa en las actividades de capacitación, adiestramiento, formación de personal y desarrollo organizacional. Deben ser: Planeados estratégicamente (en lugar de ser casuales), intencionales con objetivos en plazos claros (en lugar de ser aleatorios), proactivos con visión al futuro (en lugar de una visión a corto plazo de manera reactiva hacia problemas y carencias existentes), basados en el consensos y la cultura de desarrollo (en lugar de ser asignados por imposición), y apegados a la normatividad organizacional y federal.

LA ARH COMO RESPONSABILIDAD DE LÍNEA Y DE STAFF

Este constituye el principio básico de la administración de recursos humanos, quien debe administrar a las personas es el gerente mismo (o supervisor, líder de equipo) al que ellas están subordinadas. Ellos tienen la responsabilidad lineal y directa de dirigir a sus subordinados, envueltos en el principio de la unidad de mando: cada persona debe tener un SÓLO gerente. La contra parte de este principio es que cada gerente es exclusivo jefe de sus subordinados. Para que el gerente pueda asumir con plena autonomía esa responsabilidad de administrar a su personal, necesita asesoría y consultoría del departamento de ARH, que le proporcione medios y servicios de apoyo. Así cada gerente es responsable de sus subordinados y debe recibir orientación del staff acerca de políticas y procedimientos de la organización.

Los tiempos han cambiado y en realidad las tareas de ARH también. En las organizaciones actuales las desempeñan grupos de ejecutivos: especialistas en ARH, que actúan como consultores internos, y los gerentes de linea (gerentes,supervisores, etc) , involucrados directamente en las actividades de ARH al ser responsables de la utilización eficaz de sus subordinados.

En este modelo desentralizado el área de ARH ofrece productos y servicios a los gerentes, y la unidad de ARH pasa a ser una unidad de negocios dentro de la organizacion. Como tal debe generar ganancias para la empresa y atender a los clientes internos, en el concepto de consultoria interna.

La tendencia moderna es descentralizar las decisiones y acciones de la ARH para dejarlas en manos de los gerentes, que se convierten en los verdaderos administradores de recursos humanos. cuando se descentraliza la ARH existen algunos Pros y Contras:

Pros:

• Descentraliza todas las decisiones y acciones dejándola en manos de los gerentes de línea.
• Desmonopoliza las decisiones y las acciones de la ARH.
• Adecua las practicas de ARH a las diferencias individuales de las personas.
• El departamento de ARH se convierte en consultor interno de los gerentes de línea.
• El enfoque esta en el cliente interno.
• Favorece la administración participativa.
• Promueve visión estratégica a través de las unidades estratégicas de ARH.

Contras:

• El departamento de ARH pierde sus limites, se torna abierto y receptivo. ( puede perder autoridad)
• Los especialistas de ARH se dispersan entre las unidades estratégicas.
• Se pierde la visión en conjunto de las prácticas de ARH.
• Sub contratación de actividades burocráticas y no esenciales.

CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL

Cultura Organizacional

Es relevante hablar de cultura organizacional, sólo si pensamos la organización como un sistema-entorno. Cualquier sistema es dependiente o codependiente de un entorno que en una síntesis mayor configura otro sistema. Se debe señalar que en toda relación entre un sistema y su entorno existe una coherencia básica, por cuanto el primero extrae gran parte de sus características del segundo, concretamente la cultura organizacional extrae parte importante de sus premisas de la sociedad en la que la organización se encuentra.

La cultura organizacional se refiere a las presunciones y creencias básicas compartidas por los miembros de la organización. Estas creencias operan de manera inconsciente definiendo la visión que los miembros de la organización tienen de ella y de sus relaciones con el entorno; y han sido aprendidas como respuestas a los problemas de subsistencia en el entorno y a los propios de la integración interna de la organización.

 Paradigma organizacional:

Las organizaciones “son como son” y los miembros de la organización difícilmente pueden imaginar que pudieran ser o haber sido de otra manera o forma. Es comprensible entonces que el intento de cambio de una cultura determinada no es asunto de implantar un nuevo modelo cultural,sino conducirlo a través de un proceso de cambio planificado. De esta manera, se vuelve relevante la perspectiva de la organización que aprende.La era actual, considerada la era del conocimiento, impondrá un cambio continuo sobre las organizaciones en orden a que éstas mejoran la conformidad de la calidad del producto-servicio; reaccionan rápidamente a la dinámica evolutiva del mercado y de los requisitos de los clientes o beneficiarios; generan nuevas ideas que se convierten en innovaciones; exploran y explotan los mercados nacientes, creando nuevos negocios o fuentes de ingresos; crear nuevos procesos comerciales y estructuras de organización.

La cultura organizacional se manifiesta en:

1. Las formas en que la organización lleva a cabo sus actividades, trata a sus empleados, clientes y la comunidad en general
2. El grado en que se permite la autonomía y la libertad en la toma de decisiones, el desarrollo de nuevas ideas, y la expresión personal
3. Cómo se ejercita el poder y como fluye la información a través de su jerarquía
4. La fuerza del compromiso de los empleados hacia los objetivos colectivos.

Cultura fuerte vs débil

Existe una cultura fuerte en que el personal cuando responde a los estímulos debido a su adaptación a los valores de la organización. En tales ambientes, las culturas fuertes ayudar a las empresas a funcionar como máquinas bien engrasadas.

Por el contrario, hay una cultura débil cuando hay poca alineación con los valores de la organización y el control debe ser ejercido a través de procedimientos exhaustivos y la burocracia.

Donde la cultura es fuerte, la gente hace las cosas porque creen que es lo que hay que hacer, hay un riesgo de otro fenómeno, pensamiento de grupo. "Pensamiento de grupo", fue descrito por Irving L. Janis. Lo definió como "... una forma fácil y rápida para hacer referencia a un modo de pensar que las personas realizan cuando están profundamente involucrados en un grupo interno de cohesión, cuando los esfuerzos de los miembros de la unanimidad anulan su motivación para evaluar de manera realista las alternativas de acción". Este es un estado donde la gente, incluso si tienen ideas diferentes, no desafía el pensamiento organizacional, y por lo tanto hay una menor capacidad de pensamiento innovador. Esto podría ocurrir, por ejemplo, donde hay una gran dependencia de una figura carismática central en la organización, o cuando hay una creencia en los valores evangélicos de la organización, o también en los grupos donde el clima es agradable en la base de su identidad (evitación de conflictos). Los miembros que son desafiantes con frecuencia son rechazados o vistos como una influencia negativa en el resto del grupo, porque traen conflicto.

Las organizaciones innovadoras necesitan de personas que estén dispuestas a desafiar el status quo- ya sea el pensamiento de grupo o de la burocracia, y también necesitamos procedimientos para aplicar las nuevas ideas de manera eficaz.

Clima Organizacional

La empresa busca constantemente la mejora en sus procesos productivos, en donde el clima organizacional tiene un papel de suma importancia.

El clima en las organizaciones comprende las relaciones que se llevan a cabo entre los distintos actores de la empresa constituyendo el ambiente en donde los empleadosdesarrollan sus actividades. El clima organizacional puede ser un vínculo positivo dentro de la organización o un obstáculo en su desempeño.

Relacionado con el clima organizacional, los factores internos y externos de la organización afectan el desempeño de los integrantes de la empresa. Esto es así porque las características del medio de trabajo que son percibidas por los trabajadores de forma directa o indirecta influyendo en cierto modo en su comportamiento y rendimiento en el trabajo.

A continuación, mencionamos las características del clima organizacional:

• El clima organizacional se refiere a las características del entorno en donde se desempeña la organización, las cuales pueden ser internas o externas.
• Las características del entorno son percibidas directa o indirectamente por los miembros de la organización, determinando el clima organizacional. 
• El clima organizacional junto con las estructuras y los integrantes de las organizaciones forman un sistema organizacional dinámico. 

Un buen clima organizacional tendrá consecuencias positivas en la empresa, las cuales van a estar definidas en cómo las personas perciben el ambiente interno y externo de la organización.

Consecuencias del clima organizacional

Las consecuencias positivas pueden ser el logro, la afiliación, el poder, la productividad, la satisfacción, la integración, la retención de talentos, la mejor imagen de la empresa, entre muchas otras. Cuanto mejor es el clima laboral, mayores son las consecuencias positivas y mejor se aprecian tanto dentro como fuera de la organización.

Con respecto a las consecuencias negativas se pueden mencionar la inadaptación, el absentismo, la baja productividad, el malestar en el trabajo, entre otras. Estas se producen cuando el clima es malo.

Un buen clima dentro de la empresa puede suponer muchos beneficios: 

-Mayor rendimiento laboral 

-Mayores beneficios para la empresa 

-Menor absentismo laboral 

-Se favorece el trabajo en equipo 

-Menor rotación de trabajadores 

-Los talentos permanecen en la empresa 

-Mayor satisfacción en el trabajo 

-Mayor integración por parte de los trabajadores 

-Los trabajadores colaboran más y dan buenas ideas 

-Mejora la imagen de la empresa 

-La empresa se adapta mejor a entornos competitivos y se enfrenta mejor a los cambios 

-Se consiguen los resultados propuestos 

Factores que influyen en el clima organizacional

• Relaciones entre compañeros 
• Relaciones entre personal y jefes 
• Líder y estilo de liderazgo 
• Comunicación interna (y externa) 
• Espacio de trabajo 
• Condiciones de trabajo 
• Motivación en la empresa 
• Política salarial
• Imagen de la empresa de cara al exterior 
• La propia forma de estar y sentir de la persona 
• Factores no relacionados con el puesto de trabajo 

Escalas del clima organizacional

Dentro de una organización se pueden encontrar diversas escalas del clima organizacional:

La estructura 

Representa la percepción que tienen los miembros de la organización sobre la cantidad de reglas, los procedimientos, los trámites, las normas, los obstáculos, entre otras limitaciones.

La responsabilidad 

Es la percepción que tienen los miembros de la organización sobre la autonomía en la toma de decisiones.

La recompensa 

Es la percepción que tienen los miembros de la organización sobre la recompensa recibida por la tarea realizada.

El desafío 

Se refiere a los riesgos que deben afrontar en el desarrollo de los objetivos organizacionales.

Las relaciones 

Son las percepciones de los miembros de la empresa sobre el ambiente de trabajo, es decir las buenas relaciones entre pares y subordinados.

La cooperación 

Es lo que sienten los miembros de la organización sobre la ayuda que reciben de los directivos y los demás integrantes de la empresa. Entre otras.

LAS PERSONAS Y LA ORGANIZACIÓN

                         

Con el fin de superar sus limitaciones individuales, las personas se agrupan para formar organizaciones orientadas al logro de objetivos comunes. En la medida en que tengan éxito, las organizaciones sobrevivirán y crecerán. Cuando crecen, las organizaciones requieren mayor número de personas para la ejecución de sus actividades. Estas personas, al ingresar en las organizaciones, persiguen objetivos individuales diferentes de los que tenían quienes en principio conformaron las organizaciones. Esto hace que los objetivos organizacionales se alejen de modo gradual de los objetivos individuales de los nuevos participantes.

Los individuos y las organizaciones tienen objetivos por alcanzar. Las organizaciones reclutan y seleccionan sus recursos humanos para alcanzar con ellos, y mediante ellos, objetivos organizacionales (producción, rentabilidad, reducción de costos, ampliación de mercado, satisfacción de necesidades de la clientela, etc.). Incluso después de reclutados y seleccionados, los individuos tienen objetivos personales por los que luchan, y muchas veces se valen de la organización para alcanzarlos.

En esta situación, la relación entre las personas y la organización no es siempre cooperativa ni satisfactoria; muchas veces es tensa y conflictiva, cuando el logro del objetivo de una de las partes impide o evita que la otra logre el suyo. El conflicto entre los objetivos que las organizaciones pretenden alcanzar y los objetivos que individualmente quiere alcanzar cada empleado es bastante antiguo. Según algunos autores”, los objetivos organizacionales y los objetivos individuales no siempre concordarán muy bien. 

Para alcanzar los objetivos, la organización tiende a crear en los individuos un profundo sentimiento íntimo de frustración, conflicto, pérdida, y una corta perspectiva temporal de permanencia en la organización, como si las personas pudieran descartarse. Esto ocurre en razón de las exigencias que las organizaciones imponen a los individuos, estandarizando su desempeño y relegándolos a tareas aisladas, especializadas, repetitivas y carentes de oportunidades para mostrar responsabilidad, confianza en sí mismos e independencia. Así los individuos se vuelven apáticos, desinteresados y frustrados en el trabajo. Casi siempre los objetivos organizacionales están en oposición con los objetivos individuales de las personas: la reducción de costos atenta contra la expectativa de mejores salarios, el aumento de las utilidades entra en conflicto con el logro de mayores beneficios sociales, la productividad no se alcanza con el mínimo esfuerzo, la orden excluye la libertad, la coordinación no ocurre con autonomía, y lo que es bueno para una de las partes no siempre es bueno para la otra.

La interacción entre personas y organizaciones es un tema dinámico y complejo que puede ser visto desde diversas perspectivas. Bernard hace una distinción interesante entre eficiencia y eficacia en cuanto a los resultados de la interacción de personas y organizaciones. Según este autor, aunque toda persona debe ser eficiente para satisfacer sus necesidades individuales a través de su participación en la organización, su participación también debe ser eficaz para alcanzar los objetivos organizacionales. 

El equilibrio organizacional refleja el éxito de la organización en remunerar a sus empleados con incentivos adecuados y motivarlos a seguir contribuyendo a la organización, con lo cual garantiza su supervivencia y su eficacia. Dentro de este concepto, la organización ofrece alicientes para inducir un retorno equivalente o mayor de contribuciones. Es necesario que los incentivos sean útiles a los participantes y, asimismo, que sus contribuciones sean útiles a la organización para que ésta tenga solvencia. La esencia del problema es básicamente la siguiente: individuos y organizaciones se buscan y se seleccionan de manera recíproca; así, los individuos hallan las organizaciones más adecuadas a sus necesidades y a sus objetivos, y las organizaciones encuentran los individuos más adecuados a sus expectativas.

En conclusión, las personas se agrupan para formar organizaciones que les permitan alcanzar objetivos comunes, imposibles de lograr individualmente. Las organizaciones que consiguen esos objetivos, a menudo tienen éxito y tienden a crecer. Este crecimiento exige el empleo de mayor número de personas, cada una de las cuales tiene sus propios objetivos, lo cual suscita un distanciamiento creciente entre los objetivos de la organización (comunes para aquellos que fundaron la organización) y los objetivos individuales de las personas que van incorporándose. La superación del conflicto potencial entre esos objetivos hace que la interacción entre personas y organizaciones sea compleja y dinámica. Esta interacción puede explicarse como un proceso de reciprocidad basado en un contrato psicológico, lleno de mutuas expectativas que rigen las relaciones de intercambio entre personas y organizaciones. Las organizaciones ofrecen incentivos o alicientes; las personas, contribuciones. El equilibrio organizacional depende del intercambio entre los incentivos ofrecidos y las contribuciones que se entregan como retorno a la organización.